Geschäftsprozess-Management

Geschäfts- prozess- management

Die Digitalisierung muss sich durch alle Schritte des Wertschöpfungsprozesses ziehen. Das Geschäftsprozessmanagement (BMP) verstehen wir als Teil in diesem Prozess zum Überspannen organisatorischer Grenzen, das Verbinden von Informationsflüssen und Systemen.

Das Geschäftsprozessmanagement spielt eine entscheidende Rolle bei der Verwirklichung der Unternehmensziele auf der Ebene der Prozessstrategie, durch deren Überführung in die operativen und administrativen Prozesse der Unternehmen. Undefinierte Prozesse verhindern das Überspannen organisatorischer Grenzen, das Verbinden von Informationsflüssen und Systemen.

Nur mit spezifizierten Geschäftsprozessen, die dynamisch an die Veränderungen angepasst werden, kann der Bestand eines Unternehmens am Markt gewährleistet und dem Wettbewerbsdruck standgehalten werden.

Mit dieser gesamtheitlichen Sichtweise sind wir als Dienstleister bestens aufgestellt, Ihre Anforderungen im Geschäftsprozessmanagement entsprechend Ihrer Unternehmensziele zielsicher und flexibel umzusetzen.

Leistungen:

  • Identifikation und Analyse von bestehenden Geschäftsprozessen
  • Modellieren und Dokumentation von Geschäftsprozesse (z.B. nach BPMN 2.0; ratifiziert nach ISO 19510).
  • Verbessern und Optimieren sowie Messen und Automatisieren von Geschäftsprozesse
  • Zuordnung, Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten
  • Fortlaufende Überwachung von Prozessen hinsichtlich der Prozessleistungen anhand von Prozessindikatoren
  • Überführung von Prozessen in eine Workflow-Management-Anwendung (z.B. ERP-/PLM-Systeme).
  • Planung neuer Geschäftsprozesse
  • Integration von Unternehmensanwendungen zu einer Serviceorientierten Architektur (SOA)
  • Durchführung von Dokumentationen und Schulungen
  • Erhebung von Prozess-Kennzahlen und Erstellung von Berichten
  • Integration der operativen IT-Systeme (z.B. ERP-Systeme) und standardisierte IT-Werkzeuge zur Überwachung, Kontrolle und Analyse
Identifikation und Analyse von bestehenden Geschäftsprozessen
Modellieren und Dokumentation von Geschäftsprozesse (z.B. nach BPMN 2.0; ratifiziert nach ISO 19510).
Verbessern und Optimieren sowie Messen und Automatisieren von Geschäftsprozesse
Zuordnung, Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten
Fortlaufende Überwachung von Prozessen hinsichtlich der Prozessleistungen anhand von Prozessindikatoren
Überführung von Prozessen in eine Workflow-Management-Anwendung (z.B. ERP-/PLM-Systeme).
Planung neuer Geschäftsprozesse
Integration von Unternehmensanwendungen zu einer Serviceorientierten Architektur (SOA)
Durchführung von Dokumentationen und Schulungen
Erhebung von Prozess-Kennzahlen und Erstellung von Berichten
Integration der operativen IT-Systeme (z.B. ERP-Systeme) und standardisierte IT-Werkzeuge zur Überwachung, Kontrolle und Analyse

Einzelheiten:

Die Anforderungen an die Geschäftsprozesse der Unternehmen werden enorm ansteigen.

Der Schwerpunkt des Geschäftsprozessmanagement liegt aktuell bei den Kernprozessen, die einen direkten Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Unterstützende Geschäftsprozesse, die über mehrere Kernprozesse hinweg eine Querschnittsfunktion bilden, liegen nicht oder nur wenig im Fokus der Unternehmen.

Mittelfristig liegt der Schwerpunkt auf der systematischen Dokumentation von Geschäftsprozessen sowie Geschäftsprozessstandardisierung und -harmonisierung. Eine kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen findet in der Praxis jedoch meist nicht statt.

Die Organisation von Geschäftsprozessen muss mit abteilungsübergreifenden Kompetenzen und etablierten Prozessfunktionen ausgestattet werden.

Die enge Verzahnung verschiedener Ressorts mit der IT-Abteilung verlangt nach einer Position, die auf der gleichen Ebene wie der Chief Information Officer (CIO) angesiedelt ist, um die Interessen des Geschäftsprozessmanagements energisch vertreten zu können.

Die Prozessaktivitäten in den einzelnen Organisationseinheiten, Abteilungen und Funktionen muss immer im Zusammenhang mit dem Gesamtprozess (Prozessstrategie) gesehen werden.

Mitarbeiter der beteiligten Abteilungen, die die Prozessmodelle tatsächlich im operativen Betrieb anwenden, sowie die IT-Abteilung sind die Prozessteilnehmer (Process Stakeholder).

Die Prozesseigner (Process Owner) sind für Überwachung (Monitoring und Reporting) und Steuerung der neuen/verbesserten Geschäftsprozess verantwortlich.

Nach der Implementierung eines Prozesses muss der nächste Verbesserungszyklus angestoßen werden, um die Prozesseffektivität (z. B. Steigerung der Qualität) und die Prozesseffizienz (z. B. Senkung der Kosten) zu erhöhen.

Für die Erhebung und Auswertung von Prozesskennzahlen werden ERP-Systeme und Tabellenkalkulationsprogrammen von den Unternehmen besonders intensiv genutzt.

Die lückenlose Integration der operativen IT-Systeme und standardisierter IT-Werkzeuge zur Messung, Überwachung, Kontrolle sowie Analyse und Auswertung der Kennzahlen gewährleisten erst eine Durchgängigkeit des Prozesscontrollings.

Die gewonnenen Kennzahlen können im Anschluss über Benutzerschnittstellen (Dashboards, Cockpits etc.) für die entsprechenden Managementebenen aufbereitet werden und unterstützen die Entscheidungen der Manager.

Das moderne Geschäftsprozessmanagement hat auch die Aufgabe, die erbrachten Prozessleistungen und -kosten mittels Prozessleistungsindikatoren (PLI) zu messen.

Die Funktion des CPO hat nur in wenigen Fällen Einfluss auf die Kennzahlen. Größtenteils kommen die Kennzahlen aus dem Controlling.

Neben dem Messen und Überwachen von Prozesskennzahlen und dem Optimieren von Geschäftsprozesse aus der Rückkopplung der vorgenommenen Analysen ist auch ein geregeltes und rekapitulierbares Eskalationsverfahren notwendig, wenn Schwellenwerte der PLI erreicht bzw. unter- oder überschritten werden.

Die Anforderungen an die Geschäftsprozesse der Unternehmen werden enorm ansteigen.
Der Schwerpunkt des Geschäftsprozessmanagement liegt aktuell bei den Kernprozessen, die einen direkten Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Unterstützende Geschäftsprozesse, die über mehrere Kernprozesse hinweg eine Querschnittsfunktion bilden, liegen nicht oder nur wenig im Fokus der Unternehmen.
Mittelfristig liegt der Schwerpunkt auf der systematischen Dokumentation von Geschäftsprozessen sowie Geschäftsprozessstandardisierung und -harmonisierung. Eine kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen findet in der Praxis jedoch meist nicht statt.
Die Organisation von Geschäftsprozessen muss mit abteilungsübergreifenden Kompetenzen und etablierten Prozessfunktionen ausgestattet werden.
Die enge Verzahnung verschiedener Ressorts mit der IT-Abteilung verlangt nach einer Position, die auf der gleichen Ebene wie der Chief Information Officer (CIO) angesiedelt ist, um die Interessen des Geschäftsprozessmanagements energisch vertreten zu können.
Die Prozessaktivitäten in den einzelnen Organisationseinheiten, Abteilungen und Funktionen muss immer im Zusammenhang mit dem Gesamtprozess (Prozessstrategie) gesehen werden.
Mitarbeiter der beteiligten Abteilungen, die die Prozessmodelle tatsächlich im operativen Betrieb anwenden, sowie die IT-Abteilung sind die Prozessteilnehmer (Process Stakeholder).
Die Prozesseigner (Process Owner) sind für Überwachung (Monitoring und Reporting) und Steuerung der neuen/verbesserten Geschäftsprozess verantwortlich.
Nach der Implementierung eines Prozesses muss der nächste Verbesserungszyklus angestoßen werden, um die Prozesseffektivität (z. B. Steigerung der Qualität) und die Prozesseffizienz (z. B. Senkung der Kosten) zu erhöhen.
Für die Erhebung und Auswertung von Prozesskennzahlen werden ERP-Systeme und Tabellenkalkulationsprogrammen von den Unternehmen besonders intensiv genutzt.
Die lückenlose Integration der operativen IT-Systeme und standardisierter IT-Werkzeuge zur Messung, Überwachung, Kontrolle sowie Analyse und Auswertung der Kennzahlen gewährleisten erst eine Durchgängigkeit des Prozesscontrollings.
Die gewonnenen Kennzahlen können im Anschluss über Benutzerschnittstellen (Dashboards, Cockpits etc.) für die entsprechenden Managementebenen aufbereitet werden und unterstützen die Entscheidungen der Manager.
Das moderne Geschäftsprozessmanagement hat auch die Aufgabe, die erbrachten Prozessleistungen und -kosten mittels Prozessleistungsindikatoren (PLI) zu messen.
Die Funktion des CPO hat nur in wenigen Fällen Einfluss auf die Kennzahlen. Größtenteils kommen die Kennzahlen aus dem Controlling.
Neben dem Messen und Überwachen von Prozesskennzahlen und dem Optimieren von Geschäftsprozesse aus der Rückkopplung der vorgenommenen Analysen ist auch ein geregeltes und rekapitulierbares Eskalationsverfahren notwendig, wenn Schwellenwerte der PLI erreicht bzw. unter- oder überschritten werden.

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